¿Transformación?  ¿Digital?

¿Transformación? ¿Digital?

agosto 7, 2019 0 By redaccion

Al buscar: “Transformación Digital” en la web, Google devuelve un total aproximado de 4.130.000 resultados. El problema es que la tan “hablada” Transformación no se está dando. Gartner ya lo puso sobre la mesa en su simposio de Orlando donde se preguntaba ¿eficientas [CIGS1] o transformas? En esa línea, la revista de Harvard en su número de Junio de 2018, en el artículo: “The 6 Ways to Grow a Company”, firmado por Gino Chirio, publica un estudio realizado a nivel mundial sobre en qué gastan el presupuesto las grandes empresas, el resultado es que sólo un 5% del presupuesto se dedica a la Transformación Digital –en el punto donde se encuentra la disrupción-, mientras que el 60% de ese presupuesto se dedica a eficientar en mercados actuales con capacidades actuales, es decir, transformación de modelos operativos.

 

Así, si llenar la empresa Post-It y Design Thinking para generar nuevos productos (para clientes y mercados ya existentes), contratar a unos cuantos “Agile Coach” y utilizar SAFE para escalar, no es suficiente para transformar la empresa, ¿qué es lo que se necesita?

 

La Transformación Digital, para poder ser llamada así, debe contemplar tres dimensiones:

 

  • Transformación del modelo de negocio.
  • Transformación operativa.
  • Transformación organizativa.

 

Transformación Operativa

 

Este es quizá el punto que se está enfrentando con más fuerza en las organizaciones, en todo el mundo en general. Con mejor o peor fortuna –no es un cambio fácil- las metodologías ágiles –que tan buenos resultados están dando haciendo más eficientes procesos internos- se están imponiendo. Sus ventajas en términos de reducción del Time to Market, mejora de la satisfacción del usuario, etc. son indiscutibles. No es poca cosa, ya que según la revista Harvard-Deusto, número 281, en el artículo: “¿Está su empresa preparada para el futuro digital?” refleja que, a nivel global, un 23% de las empresas están enfrentando esta transformación en procesos internos y están obteniendo unos rendimientos un 16% superiores a la media del sector, por lo que el impacto en la parte baja del balance queda más que demostrado. Estos resultados vienen dados de haberse dotado de capacidades TI modulares y ágiles, considerar los datos un activo estratégico (con lo que ello implica), y disponer de servicios digitales. El matiz es que siguen compitiendo –de forma más eficiente, eso sí- por el mismo mercado con los mismos productos (o los mismos productos evolucionados).

Esta evolución es una condición necesaria pero no suficiente para la Transformación Digital, y también tiene sus sombras, en el punto actual la percepción del mercado es que, si bien las ventajas son indudables, se está produciendo un aumento de costes en cuanto a necesidades de personal calificado que hasta este momento no existían, también se siente una pérdida de “economías de escala” que se disponían en el modelo de sourcing de TI tradicional. Aquí hay dos puntos que son importantes considerar, el primero es que se está midiendo las nuevas metodologías con parámetros adaptados a otras formas de trabajo, –se mide el coste hora, pero no el incremento de valor agregado en ese mismo periodo de tiempo- y adicional toda adopción de nuevas formas de trabajo/tecnologías, tiene un coste inicial que se va aplanando con el tiempo.

Transformación Organizativa

 

La segunda dimensión que se debe confrontar es la transformación organizativa. Las organizaciones deben evolucionar hacia modelos más “planos”, con menos niveles de jerarquías, aprobaciones, etc. y un punto no menor en esta transformación, que supone uno de los mayores problemas a la hora de implantar este cambio, es que están utilizando técnicas y metodologías pensadas para entornos colaborativos en los que se emplean frases como “falla rápido”, “equivócate pronto”, “aprende deprisa”, mientras que a la vez la cultura empresarial sigue anclada en “si te equivocas te penalizo”, “lo licitamos al más barato” (no al más innovador), “mi trabajo es ahorrar costos, y “antes era más barato”. Urge revisar las formas de contratación de servicios ya que se están utilizando técnicas y parámetros del siglo XX en vez de transformarse hacia las formas ágiles del XXI.

Esto no sólo es un cambio organizativo, sino cultural. Hay que evolucionar hacia un liderazgo que surja del reconocimiento del equipo en vez de la “jefatura” en base a la categoría profesional que indica tu contrato.

Es complicado abstraer un tema tan complejo como es un cambio organizacional en unas pocas líneas, pero la idea es que hay que evolucionar los modelos organizacionales reticulares que tan buenos resultados dieron en el siglo anterior. Sin duda alguna este es también un factor clave para el éxito en este siglo.

Transformación del modelo de negocio

 

El tercer pilar para poder hablar de Transformación Digital y el más complejo de enfrentar por el factor innovador que implica es la transformación del modelo de negocio. Mientras sigamos teniendo el mismo modelo de negocio, estaremos haciendo más eficiente el modelo actual, pero no estaremos encarando La Transformación Digital.

El siglo XX destacó por la globalización, que básicamente consistía en fabricar lo mismo, pero en ubicaciones de bajo costo laboral. Las empresas escalaban en forma lineal. La Singularity University ha introducido un concepto muy interesante denominado empresas exponenciales, para definir a aquellas empresas que en contraposición a los crecimientos lineales del siglo pasado consiguen crecimientos exponenciales del nuevo siglo.

Un ejemplo muy gráfico fue la iniciativa conocida como IRIDIUM lanzada por Motorola. Siguiendo un pensamiento lineal tradicional, plantearon un sistema para medir el tráfico vehicular basado en Internet of Things (poniendo sensores en tramos enteros de carreteras, semáforos, satélites, etc.) el resultado es que entró en bancarrota tras gastar 5 billones de dólares en ese proyecto fallido. Una empresa “exponencial” llamada Waze decidió hacer lo mismo, pero olvidándose de la forma tradicional de pensar. A través de la App que los usuarios llevaban en su celular obtenían en tiempo real la información por la que Motorola llevaba gastados 5 billones. En 2013 Google la adquirió por US$ 1.100 millones.

Si bien lo anterior funciona muy bien en empresas nativas digitales -los ejemplos son múltiples y seguramente están en la mente de todos- el verdadero reto son las grandes organizaciones establecidas (que por cierto son las que tienen que transformarse). Lamentablemente la respuesta es que ni su modelo de negocio actual ni su organización interna actual, ni sus procesos les permite alcanzar estos crecimientos exponenciales.

Si los modelos de negocio actuales de las grandes corporaciones no se transforman -y por ahora no lo están haciendo-, los próximos bancos serán Google, Amazon, Facebook o un software que en este momento está desarrollando en algún sitio un chico de 20 años. Ya no existen barreras de entrada y cada vez la necesidad de una elevada inversión en mercaderías o tecnologías es menor (el mayor retailer mundial no tiene inventarios, la mayor agencia de Taxis no tiene un solo taxi, ni la mayor cadena hotelera tiene una sola cama de hotel).

Es un hecho que las grandes corporaciones no tienen la capacidad de innovar que tienen los startups, los modelos corporativos de “intra-emprendedores” tampoco parece que estén dando los resultados esperados. Más bien la solución tiene que ir por ser capaces de crear un ecosistema de startups que nutran de innovación a las grandes empresas.